EPC业务正面临越来越大的压力。与亚洲新兴供应商相比，欧洲EPC业务的生产力不足，投资者的利润率低或为负，以及缺乏项目全生命周期必要的创新和数字化，都导致业务和竞争力的严重丧失。

因此欧洲专家从2018年开始进行专项研究，来分析EPC目前的形势和主要发展趋势，以研究如何应对业务挑战，并为EPC承包商以及投资者，业主和EPC企业提供实用指导。

本文节选翻译自2020年sciendo期刊《2020年施工组织，技术与管理》，联合作者Reinhard F. Wagner 。

最早提出“ EPC 4.0”这一概念的，是2017年11月发布《变革时代——EPC 4.0时代愿景》（Ritsche 2017）白皮书背后的项目团队。

从其大量分析EPC行业状况的研究和报告，以及全球各工程行业大会嘉宾提出的观点中，研究发现目前以下几个主要趋势：

01

业主/运营商与EPC承包商合作

传统EPC业务主要是基于业主和总承包之间交钥匙（LSTK）合同的执行。实际这样的方式并不利于业主和EPC总承包的合作。

交钥匙合同会使每个合同方更注重合同中签署的双方权责条款，通常会站在另一方的对立面去做考虑，EPC总承包方也会尽量抬高价格和预留更长的工期，以防后面工程的不确定性和可能面临的索赔。

目前有这样一种趋势，投资者正在思考如何将固定资产投资与运营投资结合，并让项目的几个主要合作方组成联合项目团队去执行项目。

联盟合作协议就是激励各方优化固定资产投资和运营支出的一种模式。由于价格信息的透明，项目减少了不确定性和相应的不可预见费。可持续的长期目标最终还是应该高于短期内项目交付的各种指标。

02

与供应链合作

传统的工程项目都是自上而下去签订合同，先是和EPC总包签合同，向下又有分包方，最后还有他们的供应商，那么这样的合同结构中就会产生大约40％的项目成本损失，即为交易成本。

关联交易而不是汇总合同，会让整个供应链更扁平化，更多的用合作关系网络取代合同层次结构。

模块化和标准化是改善供应链融入工厂设计的良好措施，但标准化对固定资产投资的减少不应影响任何对运营成本的优化。项目的许多技术要求其实都是有些过度的，通过消除这些过高的技术要求可以节省成本。规模化和敏捷的平台策略（例如在汽车设计中）可实现标准化，而又无需削减必要的差异。

传统方法是直接购买设备。另一种方法是选择租用一段时间的设备，这会降低固定资产投资。或者，设备可以按需付费，设备供应商仍为所有者并负责维护设备。

这个方式可能对复杂机械的供应商更具有吸引力，一部分来源于服务合同中产生的利润，另外也有机会将运维和维护经验反馈给设计进行改进。

03

灵活的资源配置和敏捷的EPC合作

高成本国家的劳动力无法提供足够的资源，从而导致劳动力成本进一步增加。因此全球化的企业正在相对低成本的国家发展自己的企业员工。

亚洲高跳槽率的现象在高成本国家也越来越常见。高素质的员工不愿意接受裁员，进而主动寻找更有吸引力的工作机会。EPC项目目前越发偏向这样的敏捷实践（Koschke 2019）。

企业正在逐步采用扁平化的网络式组织代替层级结构，这些组织可以灵活地扩展和缩减其能力，以适应变化巨大的EPC业务上升或下降周期。

04

数字化与工业4.0 / 数据知识共享

新入局者很可能定位在EPC服务提供商或者项目管理咨询公司。他们将提供基于软件的解决方案，并应用建筑信息模型（BIM）来管理投资项目的开发和建设。

数字化和工业4.0的机会将要求EPC承包商和业主/运营商在资产全生命周期内更深入地建立伙伴关系。

当技术提供商与业主/运营商共享其工程数据，并且运营商与技术提供商共享其运维数据时，才可以产生真正的价值。来自多个工厂的大数据分析可以改善工程项目流程，而技术提供商和运营商都将从中受益。

05

项目管理及能力

工程项目失败的原因通常是已有的项目管理经验方法和工具没有被很好的应用（Ritsche 2019）。这其实还是项目实践中没有很好的体系化。

核心不在于必须应用工具，而在于要改变企业和员工的心态，去接纳管理变革的文化。

敏捷项目管理方法已成功应用于其他行业，尤其是在像软件开发等这类创新驱动的业务中。

数字化工作流程可能会失去一定的工作灵活性，这样的限制不可避免的会限制敏捷项目管理发展的趋势，但这个冲突是需要被解决的。

文章来源：

Reinhard F. Wagner, Organization, Technology and Management in Construction 2020, sciendo, 11: 2245–2255

图片来源：

邑石网 www.yestone.com